Análisis de los Estados Financieros

Balance de Situación

Refleja la situación económica y financiera en un momento determinado.

Masas patrimoniales:

• Activo: bienes y derechos de cobro
  • Activo Fijo/No Corriente: permanecen más de un año (inmovilizado, inversiones a l/p, activos por impuesto diferido…)
  • Activo Circulante/Corriente: se pueden hacer líquidos en menos de un año (existencias, saldos a cobrar, caja…) 
• Patrimonio Neto y Pasivo: fuentes de financiación
  • Pasivo Fijo/No Corriente: deudas y obligaciones a largo plazo, más de un año (deudas a l/p, pasivos por impuesto diferido, provisiones a l/p…)
  • Pasivo Circulante/Corriente: deudas y obligaciones a corto plazo, menos de un año (deudas a c/p, acreedores, provisiones a c/p…) 

Dentro del Balance, se puede diferenciar entre los saldos operativos, aquellos que forman parte directamente del desarrollo del negocio (impactan en la parte operativa de la cuenta de P&G) y los no operativos, que dependen de la gestión financiera de la empresa (afectan a la parte no operativa de la cuenta de P&G).

P&G

Refleja la evolución del beneficio contable de una empresa durante un periodo de tiempo determinado.

Importante: sigue el criterio de devengo, no de caja. Es decir, se imputa en el ejercicio fiscal en el que se produce, independientemente de su cobro o pago.

Hay que diferenciar y analizar la gestión operativa (hasta el EBIT) y la gestión financiera (desde el EBIT hasta el BN) de la compañía.

Si nos fijamos en la última línea directamente, el BN, podríamos precipitarnos al concluir que una empresa es más rentable que otra, cuando puede ser igual de rentable operativamente pero lo que le diferencia es un menor nivel de deuda o una mejor gestión financiera (menor % de tipo de interés al que se financia).

Claves P&G – Parte Operativa:

• Un Margen Bruto alto (>40%) y recurrente indica que el negocio es muy bueno y/o tiene alguna ventaja competitiva. Un Margen Bruto bajo (<20%) indica una alta presión competitiva. Estudiar la evolución del % del Margen Bruto sobre ventas para analizar la gestión de los aprovisionamientos.
• El EBITDAr es una medida que se utiliza cuando los gastos por alquileres son relevantes, como en los sectores de hotelería o restauración. Permite obtener una visión del negocio excluyendo los elementos que no están directamente relacionados a la actividad principal, como son los alquileres. 
• El EBITDA es la primera medida de rentabilidad operativa. Hay que verlo ligado al CAPEX de mantenimiento para ver la inversión que requiere obtener ese EBITDA. Analizar la evolución del crecimiento del EBITDA y del margen EBITDA, así como comparar con su sector.
• El EBIT es la segunda medida de rentabilidad operativa. Más fácil de manipular que el EBITDA porque depende de la política de amortizaciones de la compañía. Analizar la evolución del crecimiento del EBIT y del margen EBIT, así como comparar con su sector.
• Tanto EBITDA como EBIT son distintos a la Caja. En la cuenta de P&G, no se tiene en cuenta las inversiones en CAPEX y en Working Capital.

Claves P&G – Parte No Operativa:

• Tipo de interés al que se financia: Gastos Financieros / Deuda media
• Para calcular los impuestos que paga hay que multiplicar la Base Imponible por el Impuestos de Sociedades (25% en España). La Base Imponible efectiva no es igual que el EBT debido a que hay gastos deducibles que permiten pagar menos impuestos.

Claves P&G – Beneficio Neto:

• BPA (Beneficios por acción) o EPS (Earnings per share) = BN / Nº de acciones en circulación. Muy utilizado en EE. UU., permite ver el efecto por la recompra de acciones.
• Analizar si los beneficios son estables o cíclicos en el tiempo.
• Analizar evolución del crecimiento de beneficios (cuidado con los extraordinarios que no son recurrentes) y % sobre ventas.

Flujo de Caja

Recoge todas las entradas (cobros) y salidas (pagos) de efectivo de una empresa durante un periodo determinado.

Flujo de Caja vs P&G: los ingresos y los gastos (P&G) NO son lo mismo que las entradas/cobros y salidas/pagos de dinero (Flujo de Caja).

Algunos ejemplos: i) periodo de devengo de las ventas (el ingreso se imputa en P&G el año en el que se realiza la venta, aunque no se haya cobrado aún); ii) amortización (afecta a P&G pero no es un ítem de caja); iii) inversión en CAPEX (afecta al Flujo de Caja, pero no en P&G).

Las principales inversiones son:

1.Total CAPEX = CAPEX mantenimiento + CAPEX expansión

• Mantenimiento (inversión de reposición): inversión necesaria en inmovilizado operativo para mantener el mismo nivel de ventas actual. Debería ser similar a la amortización.
• Expansión: inversión necesaria inmovilizado operativo para incrementar el nivel de ventas actual. Debería estar alineada con el plan de crecimiento de la compañía.

2. Working Capital o Fondo de Maniobra Operativo: activos y pasivos operativos a corto plazo directamente relacionados con la actividad de la empresa.

• Los principales son Clientes (+), Existencias (+) y Proveedores (-).
• Analizar los periodos medios de cobro, pago y de rotación de existencias, siendo la situación óptima (desde un punto de vista financiero), un plazo de cobro lo más corto posible y un plazo de pago lo más amplio posible, obteniendo así una financiación “gratuita”.

La caja es el Estado Financiero más importante, no es manipulable.

Dan Benbunan

Gestor de Carteras