Hace unos días hablaba con una colega que se dedica a negociar todo lo que tiene que ver con contratos de arrendamientos para diferentes empresas. Ella presta estos servicios de manera externalizada, es decir, las empresas la contratan para que negocie en su nombre. Y me comentaba que tenía una gran cantidad de trabajo debido a que a las empresas –en realidad a las personas que trabajan en estas empresas– cada vez les gusta menos negociar.
La fase de la negociación, sobre la que versa este cuarto artículo de la serie, es, sin lugar a dudas, el motivo principal por el que muchos profesionales y empresas manifiestan su recelo a la negociación. Esta fase es el conflicto.
¿En qué consiste el conflicto en la negociación?
El conflicto es una fase inevitable en toda negociación, pues, sin conflicto no hay negociación, ya que estaríamos o ante un acuerdo o ante una total desconexión entre las partes. Para poder realizar una correcta gestión del conflicto debemos tener presente que este nace de las necesidades, los deseos y las preocupaciones de los negociadores, y no de las posiciones que mantienen. El conflicto suele producirse como consecuencia de las afirmaciones que realiza cada negociador al fijar sus posiciones, y es indiferente a que ambos negociadores adopten una posición de colaboración o de confrontación (para saber la diferencia entre estas dos estrategias básicas de negociación te recomiendo que leas el primer artículo de esta serie titulado “El triángulo de la negociación efectiva: Estrategia, tácticas y comunicación”. Es decir, lo determinante es cómo el otro interpreta nuestra posición y nosotros la del otro. Y si además somos capaces de asumir que el conflicto es “tan sólo” un problema, y de manejarlo como tal, tendremos a nuestra disposición cuatro tácticas diferentes para gestionarlo. Estas tácticas las podemos dividir en dos grupos diferentes dependiendo de si nuestra estrategia es de cooperación o de confrontación. Las cuatro tácticas son:
- Tácticas relacionadas con la estrategia de cooperación:
- Disolución de problemas.
- Resolución de problemas.
- Tácticas relacionadas con la estrategia de confrontación:
- Creación de problemas.
- Mantenimiento de problemas.
Aunque el propio nombre de cada táctica es suficiente para entender cómo funcionan, en este artículo no vamos a profundizar en ellas, sino que las analizaremos cuando sea oportuno.
Coste efectivo, valor del riesgo asumido y beneficios esperados en la negociación
Un punto al que sí que vamos a prestar atención es a que todo conflicto está determinado por la percepción que el negociador tenga de la relación existente entre el coste efectivo de aquel, el valor del riesgo que se asume y los posibles beneficios que pueden obtenerse.
La mayoría de los negociadores profesionales afrontan cualquier negociación con un par de cuestiones en mente que determinan los límites dentro de los que ésta es asumible. Por lo que, siempre que los beneficios que se esperen alcanzar –por mantener el conflicto– se den entre estos límites, las posibilidades de resistirse a realizar concesiones aumentan. Éstos son:
- El LOA (Level of aspiration o Nivel de aspiración): es la oferta máxima a la que aspira el negociador y que normalmente se manifiesta en sus posiciones iniciales.
- El MNS (Minimum necessary share o Punto de resistencia): es el límite hasta el que se está dispuesto a ceder en una negociación, pues, a partir de éste se prefiere la ruptura a continuar realizando concesiones.
Según los estudios de Holmes y Throop dependiendo de la posición que los negociadores adopten respeto a su LOA y a su MNS, los resultados pueden ser más o menos predecibles:
- Los negociadores con un bajo LOA y un bajo MNS habitualmente logran peores resultados.
- Un alto LOA que se manifiesta en una demanda inicial alta suele obtener mejores resultados.
- Un alto MNS y un alto LOA tiene unos resultados similares a un alto MNS y un bajo LOA. En estos casos el LOA alto no influye en la resistencia del negociador a realizar concesiones respecto a un LOA bajo.
- Un bajo LOA y un alto MNS suele lograr mejores resultados que un bajo LOA y un bajo MNS.
¿Cómo medir el coste efectivo?
El coste efectivo de todo conflicto ha de medirse con la mayor precisión posible, pues puede darse la paradoja de que los beneficios logrados sean inferiores a los costes asumidos. De tal manera que, aunque hayamos “vencido en la negociación”, perdemos ante la testaruda realidad.
El coste efectivo no sólo está determinado por los gastos directos (económicos, materiales, temporales, emocionales, etc.) que se han de invertir para mantener el conflicto, sino también por los indirectos (presentes y futuros) e incluso por el lucro cesante (tangible e intangible). Así que, tenemos que ser muy minuciosos a la hora de valorar la inversión que debemos realizar cuando decidimos mantener el conflicto.
La percepción del valor del conflicto
Otro elemento a tener en cuenta en esta fase es el valor del conflicto. La percepción del valor del conflicto vendrá determinada por los diferentes elementos que influyen en la negociación, es decir, quién y en qué medida sufrirá o se beneficiará de las consecuencias del conflicto, del acuerdo o de la ruptura.
Cuando el valor del conflicto es mayor para un negociador que para otro, el que sienta que puede recibir un mayor beneficio será quien presionará en la negociación. Mientras que es más probable que quien perciba que su perdida será mayor sea el que más fácilmente realice concesiones.
El conflicto es una fase temporal de toda negociación, que irremediablemente debe evolucionar o hacia un acuerdo, a través de las concesiones de una o de ambas partes, o a hacia la ruptura, normalmente consecuencia de una escalada en el conflicto mal gestionada. En resumen, es absolutamente imposible ser un gran negociador si no se domina esta fase de la negociación; para lo que se requiere de preparación, temple, creatividad y visión estratégica.
